Was ist gute Führung?

Werte – wofür stehe ich?

Werte dienen als Fundament. Das ist enorm praktisch, denn so braucht es weniger Überlegungen, was in einer speziellen Situation angebracht ist. Werte leiten den Weg. Wenn ich weiß, dass Fairness eine Grundhaltung ist, dann gehe ich so in Konfliktgespräche. Wenn ich weiß, dass Augenhöhe für mich zählt, beginne ich so ein Gespräch. Und wenn es mir klar ist, dass ich mein Gegenüber nicht als Mittel zum Zweck sehe, sondern den Menschen dahinter kennenlernen möchte, dann stelle ich entsprechend solche Fragen.

Relevante Denkanstöße sind hier: Was soll in meinen Handlungen sichtbar sein? Sofern eine Führungskraft in einem Unternehmen tätig ist: Was sind unsere Unternehmenswerte? Erschreckenderweise musste ich immer wieder in Development Centern feststellen, dass bei der Frage nach den Unternehmenswerten viel Stille herrschte. Dabei sind sie das Fundament, auf dem die Handlungen aller aufbauen sollten. Sich hier mal schlau zu machen und zu überlegen, wie dies im eigenen Handeln eigentlich sichtbar wird, ist der erste Schritt.

Selbstkenntnis – wie funktioniere ich?

Um nun in die Handlung zu gehen, braucht es Selbstkenntnis. Ich möchte vielleicht fair wirken, weiß aber, dass ich oft vorschnell agiere und ungeduldig bin. Das hält mich davon ab, alle Meinungen zu integrieren. So übersehe ich Einzelne und kann „Fairness“ als Wert nicht umsetzen. Entsprechend relevant ist es, sich selber kennenzulernen um genau mit diesen Schwierigkeiten arbeiten zu können. Aber auch mit den eigenen Stärken: Bin ich gut im 1:1-Austausch, dann macht es Sinn, darauf aufzubauen und meine Mitarbeitenden im lockeren Gespräch einzeln näher kennenzulernen anstatt in Teamrunden, die mir schwerer fallen. 

Um einen realistischen Blick für sich zu erhalten, ist Feedback unerlässlich. Deswegen sollte Feedback nicht nur Mitarbeitenden gegeben werden, sondern auch immer Richtung Führungskraft gedacht werden. Solche Rückmeldungen passieren nicht, wenn ich als Führungskraft nicht danach frage. Egal wie oft ich sage, dass man mit mir reden kann. Deswegen sind fest eingeplante Feedbackgespräche so wichtig.

Authentizität – wie zeige ich mich?

Sind Werte und das Selbstbild klar, folgt der dritte Schritt. Das ausdrücken, wofür ich stehe. Viel zu oft erlebe ich bei Führungskräften Schablonendenken: „Führungskräfte sollten durchsetzungsstark / mutig / wortgewandt / … sein“. Dann wird versucht, diese Schablonen auszufüllen. Anstatt andersherum zu denken: Welche Art der Führung passt zu mir? Es geht darum, die eigenen Werte und sich selbst authentisch gegenüber seinem Team zu zeigen.

Es gibt ja den schönen Spruch: „Menschen kaufen von Menschen“. Und genauso ist es in der Führung: „Menschen wollen eine menschliche Führungskraft“ Die Führungskraft soll erlebbar und spürbar sein, anstatt eine Führungsmarionette. Hierbei hilft es transparent zu sein und Einblicke zu gewähren.

Jedoch: So groß Authentizität derzeit gehangen wird: Es geht nicht darum, sich mit voller Wucht und Emotion ganz „authentisch“ auf Mitarbeitende zu stürzen. Stattdessen auch seine eigenen Schwachstellen zu kennen und sich regulieren zu können. Sowie Vorbild zu sein für das, was einem als Führungskraft wichtig ist. Denn egal wie oft ich sage: „Nehmt euch Pausen“. Wenn ich selbst immer durcharbeite, gilt das als Leitsatz. Hier zählen Taten mehr als Worte.

Standortbestimmung – wie weit ist mein Gegenüber?

Klassischerweise erfolgt die Standortbestimmung im Rahmen von Mitarbeitergesprächen. Zum Standort zählen die individuellen Stärken, Entwicklungsfelder und Wünsche. Handelt es sich um eine erfahrene Person, die wenig Anleitung braucht und selbstständig arbeiten möchte? Oder ist es jemand Neues, der viel Orientierung benötigt? Dadurch entscheidet sich, ob ein:e Mitarbeiter:in für sich arbeiten kann oder von kleinschrittigen Zielen und viel Unterstützung profitiert.

Weitere, relevante Fragen sind: Welche Vorstellungen von Karriere hat eine Person? Ist es eher die klassische Karriere oder möchte sie Zeit reduzieren, weil sie derzeit z. B. in der Familienphase ist? Was sind die Stärken der Person, die sie gerne ausbauen möchte? All dies sind Hinweise, was für Aufgaben und welche Form von Verantwortung übertragen werden sollte.

Wichtig ist hierbei zu beachten, dass sich Ansichten und Bedürfnisse ändern können. Es entsprechend einen konstanten Austausch braucht, um auf dem aktuellen Stand zu sein.

Persönlichkeit – wie tickt mein Gegenüber?

Daneben sind individuelle Präferenzen vorhanden, egal wie erfahren eine Person ist. Manche Menschen gehen hervorragend mit viel Eigenverantwortung um und brauchen ganz allgemein eine Führungskraft, die Raum gibt und sich heraushält. Andere Menschen arbeiten besser mit klaren Vorgaben. Sie wollen nicht eigene Projekte entwickeln, sondern fordern explizit Strukturen und arbeiten gerne „Dienst nach Vorschrift“. Sie mögen die klare Absprache Leistung gegen Belohnung.

Genau deshalb ist Mitarbeiterführung immer individuell, unabhängig davon, wie lange jemand schon dabei ist. Zu glauben, dass jede:r gefördert werden möchte und Freiraum schätzt, ist zu kurz gegriffen.

Miteinander – wie rede ich am besten mit meinem Gegenüber?

Gleichzeitig sind auch Fragen zum Miteinander relevant: Wie geht mein Gegenüber gut in den Austausch? Steht er besonders früh auf und macht gerne morgens Termine? Sind ihre Zeiten eher nachmittags?

All das zu wissen und zu beachten, führt dazu, dass Führung nicht per Gießkannenprinzip verteilt wird, sondern Menschlichkeit behält. Ich zwinge ja auch keine Freundin mit mir abends auf eine Party zu gehen, wenn ich weiß, dass sie introvertiert ist und lieber das ruhige Gespräch zu zweit mag. 

Aufgabe – worum geht es?

Sind wir in einem Notfall, wo schnell entschieden werden muss? Dann braucht es keine langen Diskussionen und Abstimmungen. Hier braucht es klare Vorgaben im Sinne eines traditionellen Managementstils: Eine Person gibt die Richtung vor, damit alle anderen sofort ins Handeln kommen. Auch ist ein kleinschrittiges Monitoring wichtig, ob alles nach Plan läuft oder gegengesteuert werden muss. Hilfreich finde ich hier das Bild eines Herzinfarkts. Auch dort wird nicht lange diskutiert. Stattdessen stehen im Fokus ganz klare Abläufe. Das zeigt, wie wichtig es ist, dass die Führungskraft eben nicht nur Unterstützer und Wegbereiter ist. Stattdessen ist sie auch gefragt als Person, die voran geht.

Geht es hingegen um ein komplexes Problem, für das es keine einfache Lösung gibt und das Zeit zum Nachdenken erfordert? Beispielsweise ein neues Produkt oder eine neue Strategie? Dann ist genau das Gegenteil gefragt: Eine Führungskraft, die motiviert und ermutigt mitzudenken, unkonventionelle Ideen einzubringen, Fehler zu machen und Neues auszuprobieren. Das ist ein Beispiel für effektive Führung, die flexibel auf die Situation reagiert.

Fokus – werde ich gebraucht?

Sollen die Mitarbeitenden eine Aufgabe alleine lösen oder ich werde gebraucht?

Habe ich Expert:innen im Team, die ein Ziel ohne mich erreichen können? Möchte ich meine Mitarbeitenden zu Expert:innen entwickeln und es soll eine Lernaufgabe sein? Dann kann ich mich zurücknehmen und vornehmlich Wegbereiter sein.

Geht es hingegen um eine Situation mit viel Unsicherheit und mein Team kommt alleine nicht zurecht? Dann hilft es mit in die Aufgaben zu gehen, anzuleiten und voranzugehen. Zumindest solange bis mehr Sicherheit entsteht und das Team wieder alleine zum Laufen kommt. 

Zeitpunkt – wie weit ist das Projekt?

Gerade zu Beginn von neuen Projekten steht die Vision im Vordergrund. Das große Ganze verstehen und motivieren. Ist das erreicht, geht es anschließend um konkrete Ziele. Was soll bis wann erreicht werden? Was sind die nächsten Meilensteine? Immer wieder von der großen Vision zu sprechen, ohne darzulegen, wie sie erreicht werden kann, wäre falsch. Gerät aber das große Ganze aus dem Blick und ist Mitarbeitenden unklar, warum sie eigentlich ihren Tätigkeiten nachgehen? Dann hilft es, wieder die Vision in den Fokus zu setzen. 

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